超越二元思维：价值导向的供应链组织变革

导读：企业面临着前所未有的供应链复杂性挑战。随着业务规模扩大和地理分布扩展，传统的分散式供应链管理模式正逐渐显露出其局限性。许多企业的供应链组织设计仍围绕着一个问题展开："我们应该集中还是分散供应链？"，价值导向的供应链组织设计从根本上改变了这种思维方式。它不再关注权力在哪里（集中还是分散），而是关注如何通过组织设计最大化价值创造。

联合利华在欧洲地区拥有70多家工厂、500多家供应商、100多个配送中心和每月超过40,000次运输交付。如此庞大而分散的网络导致透明度不足、协同效应缺失、服务质量低下且成本控制困难。同时供应链的组织分散在各个国家和产品线中。

面对这些挑战，联合利华在2005年成立了联合利华供应链公司(USCC)，将物流、采购、计划和财务管理人员集中在瑞士沙夫豪森，赋予其决策权。随后，公司开始规划集中化战略，旨在获得更多控制力、提高透明度并实现标准化。

联合利华采取了分阶段实施的方法：

• 2007年：从工厂到配送中心的运输统一招标和运营

• 2009年：创建统一的运输管理系统(UTMS)，集中管理订单和运输

• 2010年：供应商到工厂的运输整合和运营

• 2011年：增加企业技术解决方案和计划团队

• 2012年：在中东欧地区试点配送中心运送到零售商的运输

• 2014年：将项目扩展到欧洲其他地区，同年成立了质量改进和物流索赔团队

• 2016年：完成欧洲地区的集中化实施

在全球商业环境日益复杂的今天，供应链已从后台支持功能转变为企业战略差异化的核心驱动力。然而，许多企业的供应链组织设计仍围绕着一个问题展开："我们应该集中还是分散供应链？"

价值创造思考组织变革

这种二元思维方式无法应对现代供应链的复杂性。全球供应网络、多样化的业务模式、不断变化的客户期望以及数字化转型的压力，都要求我们重新思考供应链组织的设计方式。集中或分散不再是一个简单的非此即彼的选择，而应该被视为一个多维度的决策空间。

价值导向的供应链组织设计从根本上改变了这种思维方式。它不再关注权力在哪里（集中还是分散），而是关注如何通过组织设计最大化价值创造。这种方法首先明确企业的业务模式和价值主张，然后据此设计能够最有效支持这些价值创造的组织结构。

要从价值角度识别供应链使命，企业必须首先明确回答"我们的业务为客户创造和交付什么价值？"这包括识别客户群体、价值主张和财务模式。例如，一家专注于高端个性化产品的公司与一家大规模生产标准化商品的公司，其供应链的价值使命就会截然不同。前者可能需要高度响应的供应链以支持定制化，而后者则可能更关注规模经济和成本效率。

同样重要的是定义运营模式需求—资源、治理和价值流如何协同工作以支持业务模式。这涉及到人员、资产和网络如何被调动起来为业务创造价值。有些公司可能严重依赖外包合作伙伴来提供供应链服务，而其他公司则可能更依赖内部能力。这些差异将显著影响最佳的组织设计选择。

联合利华的组织变革正是以价值驱动为导向的。公司建立了关键绩效指标(KPI)来监控进展，这些指标反映了其2020年战略目标——加速业务增长并减少环境足迹。在2008至2013年间，运输产生的二氧化碳排放量减少了20%，客户订单按时满足率从97.5%提高到98.8%，运输成本减少了约9100万欧元。这些成果源于新软件平台的实施、公司规模优势的充分利用以及集中调度带来的卡车装载率的优化。

价值驱动型供应链组织变革不是一个一刀切的解决方案，而是一个战略决策框架，帮助企业根据其独特的价值创造逻辑做出最佳选择。它要求领导者超越简单的结构图思维，深入思考组织如何最有效地支持业务战略并为客户创造价值。

组织变革的实施框架

研究表明，供应链组织变革不能一蹴而就。从联合利华的经验我们可以提炼出一个供应链组织变革的四阶段框架：

规划阶段首先需要进行业务特征分析，评估企业产品类型、垂直整合程度、管理能力和权威性、设施所有权以及战略目标。随后，深入分析现有物流网络，识别问题点和改进空间。在此基础上，通过比较商业差异化、网络协调优势和流程/专业知识标准化优势这三个驱动因素的，选择适合的供应链管理组织类型，确定决策集中度、流程标准化水平和部门层级关系。最后，验证是否具备集中化所需的前提条件，若不具备则应考虑其他策略。

"集中化不是万能药，它只在企业具备必要条件时才能发挥效力，"一位联合利华高管强调，"我们必须首先确认自身是否适合这一模式，而不是盲目追随。"

方案阶段需要决定外包或内部管理，评估潜在的第三方物流公司或内部资源能力，并进行比较选择。接着，选择物理位置，考虑基础设施、劳动力质量、文化因素、经济政治状况和税收情况。然后，对活动进行分层，从物流较简单的部分开始，逐步扩展到复杂领域。

实施阶段需要确保人员、数字化系统和物理设施需求得到满足，无论是内部管理还是外包都必须具备执行能力。建立统一的运输软件平台，整合所有运输和订单信息，建立业务流程的标准化。为每项活动设立关键绩效指标，以监控进展并提供明确目标。

优化和巩固阶段包括实施支持团队，如质量改进团队、物流索赔团队和计划团队，分别负责提高服务质量、减少额外运输成本和优化订单管理。定期评估集中化过程，分析各项活动的KPI，判断是否提高了效率并降低了成本。若评估积极，可将经验分享至其他地区，形成统一的最佳实践；若存在问题，则需识别原因并返回相应阶段进行调整。

联合利华的案例表明，集中化不仅带来了可量化的业务成果，还促进了组织文化的转变。"我们从各自为政的孤岛转变为协同一致的网络，"一位参与项目的经理表示，"这不仅仅是流程的变革，更是思维方式的转变。"

超越集中化

联合利华的供应链集中化之旅提供了宝贵的经验教训，但也引发了对供应链管理未来的思考。随着全球化深入和技术进步，企业必须在集中化与本地响应能力之间寻找平衡点。

联合利华选择将集中化保持在区域运营中心级别，而非全球集中，这一决策也是经过重复讨论后决策的。全球供应链的脆弱性在新冠疫情等黑天鹅事件中暴露无遗。因此，未来的供应链管理可能需要"弹性集中化"—在保持集中管理效率的同时，赋予本地团队足够的自主权和应变能力。区域中心靠近当地市场，便于面对面会议；有助于维护与运输供应商、供应商和客户的良好关系；时区差异不显著；文化相似性更高；更容易找到会说当地语言的人才。这表明，即使在集中化战略下，本地化因素仍然至关重要。

联合利华的案例启示我们，供应链组织变革，而是一场涉及战略、流程、技术和人员的系统性变革。它要求企业具备清晰的愿景、充分的准备、分阶段的实施计划以及持续的评估与优化。成功的供应链集中化不是终点，而是持续优化的起点。在全球商业环境日益复杂的今天，能够构建高效、灵活、可持续的供应链网络的企业，将在激烈的市场竞争中占据先机。