总结 | 如何做变革性物流项目管理

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为什么、什么是变革性项目管理

上一讲中，我们建立了系统性物流运费的控制架构，针对每一种架构的控制，本质上都是一种对企业现有状态的变革，而变革需要的不是一句话、一个邮件或者一封公函就能解决，需要通过项目管理的方式的进行。

因此本讲内容就来介绍什么是、如何来做变革性项目管理。这里的两个关键词是变革+项目管理，变革就是说，大势所趋，不得不做，必然会在某一天由某个人在某个地方发生，而项目管理则是发起实施变革的一种主要方式和手段。

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变革性项目管理步骤

一般来说，对变革性的改变做项目管理时，大部分书籍或者经验都推荐这种教科书式的管理步骤：启动>计划>实施>监控>收尾，从逻辑上来说，这五个步骤并没有错误，但是如何操作呢？如果是一个没有做过项目管理的人来进行变革性项目管理，那么究竟怎样能够快速入手，并且确保项目成功呢？

这里，我推荐使用六西格玛项目管理的思路来进行步骤划分，和方案操作。六西格玛项目管理源于制造业中对于质量改善的管理，借鉴统计学中的统计名称西格玛来设置改善目标。经过多年的发展，各行各业的活学活用，六西格玛项目管理已经可以用在每个岗位、每个行业了。

六西格玛项目步骤，一般分为5个步骤，分别是界定》测量》分析》改进》控制，英文首字母的缩写就是DMAIC。

界定：主要是界定变革范围、界定利益群体、界定项目团队等等；通常可以使用一些定型或者定量的分析工具，比如利益群体匹配（stakeholder Mapping）、思维图、SIPOC等等。

测量：主要是指分析目前状态的基础数据、设定目标、分析明确缺陷和不足是什么；通常可以使用的工具是直方图等等。

分析：主要是分析前面测量收集的数据，确定关键影响目标的因素在哪里；通常可以使用很多分析工具如鱼骨图、散点图等。

改进：顾名思义就是在分析的基础上，做出改善方案，实施改善方案；通常可以用的工具是FMEA和柏拉图等等。

控制：监控改变成果，稳固成果，形成标准程序；通常可以使用标准工作程序SOP、检查单等。

对于六西格玛项目管理方法论来说，这不仅可以提供简单的逻辑步骤，而且可以提供很多具体的工具，帮助变革者梳理思路、说服他人，这也是成为一个完整方法论的基础。

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六西格玛工具的举例

工具举例方面，这里无法穷举所有，以点带面介绍了利益相关者匹配和FMEA，以及柏拉图的应用，分别对应物流运费管理中的情景。

以利益相关者匹配为例，我们需要首先识别出或者穷举出和项目相关的人，然后分类他们与此项目的相关性和影响力，最后分成四个象限，分别是关键人物、重要任务、兴趣人物和一般人物，对于不同的人群沟通和说服策略是不同的。

这里举了一个情景就是公司旗下的某个工厂进行供应商更换，那么相关人员可以有7类之多，但是基于采购金额不大或者说很小，我们定性的可以分类成如下图所示，比如厂长和运营经理虽然位高权重影响力很大，但是对此变革或者说这个金额量的变化兴趣不太大，因此只用听听他们的建议，满足就行；而一般的物流操作人员虽然与此关联性很大，但是他们几乎不会能影响大局，因此注意知会他们有什么变化就行。

第二个例子就是FMEA故障模式分析，假设情景是上述招标要替换供应商，业务切换前，要充分考虑这个变化会有什么样的失效模式，失效的影响和原因，当前措施和建议的措施，由谁负责。这可以让供应商的切换充分的未雨绸缪。

第三个工具就是柏拉图工具使用，假设有很多个工厂要进行供应商切换，这个时候，不宜于全面切换，而是要按照重点一步步切换，否则会引起很多混乱，让改革成果失控。可以利用柏拉图，将工厂按照物流运费金额从大到小排列excel制作成柏拉图，选取80%或者90%作为临界点之前的工厂作为优先切换工厂。这样既能保证实现大部分的改革成果，又能避免精力分散到所有工厂，在出现切换慌乱时，顾此失彼，抓不住重点。

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六西格玛项目管理总结

六西格玛项目管理不仅仅是个管理步骤，更多的是蕴含了管理层参与、跨职能、数据驱动、工具指导和持续改进的哲理或者内涵，这也是采用六西格玛项目管理来做变革能够取得成功的一个主要原因。

换个角度来说，六西格玛项目管理能够有效推动项目，就类似于曾国藩打仗的思路，步步为营，稳固推进；而不是韩信用兵的出其不意和攻其不备。

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